Systemische Geschichten aus dem Alltag

 

Nr. 1 von M. Höflinger

Die Sozialarbeiterin A arbeitet mit dem 49-jährigen Arbeitsassistent B in einem arbeitsmarktpolitischen Projekt. Beide sind Angestellte des Trägers und unterstehen dem Projektleiter. Seit einigen Jahren sind B's Alkoholprobleme in der ganzen Abteilung bekannt, doch bis auf ein Gespräch, das der Projektleiter vor längerer Zeit mit B geführt hat, noch nie offen angesprochen worden.

In einem Gespräch zwischen der Sozialarbeiterin und dem freiberuflich beschäftigten Teamleiter C äußerte sie Bedenken, da sie in wenigen Wochen mit B gemeinsam eine Gruppe leiten sollte. B rieche nach Alkohol, sei öfters auch so betrunken, dass er mit den KlientInnen nicht mehr richtig sprechen könne und seine frauenfeindlichen Witze und Anspielungen seien ihr sehr unangenehm. Sie habe in ihrer Supervision beschlossen mit dem Projektleiter zu reden, dieser bestehe aber auf der geplanten Zusammenarbeit.

1. Intervention von C: Neue Perspektiven einführen, Verantwortung zurückgeben und Handlungsspielraum erweitern.

A verstehe ja B's Situation, sagt sie zu C. Er habe seit seiner Kündigung als Prokurist einer großen Firma viel an Selbstwert verloren, seine Kinder seien von zu Hause ausgezogen und das Verhältnis zu seiner Frau sei gespannt. B fühle sich in der jetzigen Position unterbezahlt und leide auch darunter, dass sein Fachwissen in der Zusammenarbeit ihr und der Psychologin nicht anerkannt würde. Diesen Teufelskreis aus Abwertung - Alkoholkonsum - neuerlicher Abwertung könne sie nachvollziehen.

Im Gespräch wird klar, dass weder A noch C das Problem von B werden lösen können, dass B's Alkoholkonsum in der Arbeit nicht akzeptiert werden kann und dass A mit B darüber reden soll.

Um A auf das Gespräch mit B vorzubereiten, wird gemeinsam überlegt was genau A tun soll:

· B's Selbstwert und Eigenverantwortung stärken indem sie z.B. seine Erfahrung als Prokurist (Mitarbeiterführung und Organisation) anspricht.
· B unmissverständlich klar machen, dass sie es nicht will, wenn er nach Alkohol stinkt und
· mit B gemeinsam überlegen, wer welche konkreten Aufgaben in der Zusammenarbeit übernimmt.
C bedankt sich bei A für die gemeinsame Reflexion unter Sozialarbeiter-KollegInnen.

2. Intervention von C: Unter geänderten Bedingungen!

Zwei Monate sind vergangen, A und B arbeiten zusammen, C ist seit einer Woche Projektleiter und damit direkter Vorgesetzter von A und B. Mit der Funktion hat C auch die Verantwortung für den formalen Umgang mit B's "Alkoholproblem" übernommen. C führt mit allen Angestellten - also auch mit B - erste MitarbeiterInnen-Gespräche, um die gegenseitigen Erwartungen abzuklären und Ziele zu vereinbaren.

B's Privatleben und "sein Alkoholproblem" kommen dabei nicht zu Sprache - man kennt sich durch die Arbeit im gleichen Haus sowieso. Dafür erfährt C unter Anderem, dass B eine lange Liste kleinerer Reparaturen angefertigt hat die jedoch nie erledigt wurden. B freut sich über den Auftrag, einen Kosten-voranschlag zu erstellen, den Materialeinkauf zu erledigen und gemeinsam mit KlientInnen im Rahmen der Ausbildung die Arbeiten zu erledigen.

Von A und anderen MitarbeiterInnen erfährt C, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert, B seit einiger Zeit nicht mehr trinkt und einen zufriedeneren Eindruck macht.


Nr. 2 von M. Judy

erfolgreich

Vier ältere Herren der Fachgruppe kamen zu der (jungen) Leiterin einer Bildungeinrichtung, heftig und bitter über irgendetwas streitend. Nachdem sie ihnen längere Zeit zugehört hatte, meinte sie, das sei wirklich eine ganz schwierige Sache, die auch die Einrichtung massiv beträfe. Sie sähe daher ein, dass sie sich hier nicht heraushalten könne. Daher würde sie nachdenken, und wenn die Fachgruppe in einer Woche immer noch keine Lösung gefunden hätte, würde sie eine Entscheidung treffen.

Die Herren erwogen das kurz, dankten ihr und gingen. Sie hat nie wieder von Konflikten gehört, Auswirkungen auf den Betrieb blieben aus. Die Herren müssen das Problem wohl gelöst haben.


Nr. 3 von M. Judy

nicht erfolgreich

In einer kleinen Firma stellt der zuständige Haustechniker fest, dass ein im Geräteraum aufbewahrter kleiner Rollwagen verschwunden ist, was einigen Aufruhr verursacht. Am nächsten Tag ist der Wagen plötzlich wieder da. Die Leiterin ist sich ziemlich sicher, dass die langjährige Bedienerin den Wagen mitgenommen hat. Noch bevor es zu einem Gespräch kommen kann, geht diese in Krankenstand. In Besprechungen kommt man zu der Überlegung, dass Frau M., Analphabetin und Roma, durchaus im Sinne ihrer eigenen moralischen Werte gehandelt haben könne insofern, als Romakulturen traditionell keinen individuellen Besitz kennen. Vorhandenes wird genützt, wenn jemand anderer es braucht, stellt man es zur Verfügung.

Man einigt sich daher auf die Vorgangsweise, sie nicht direkt zu konfrontieren, sondern dass sich die Leiterin in der nächsten Teambesprechung bei der unbekannten Person für das Zurückgeben bedanken solle, mit dem Nachsatz, dass es bei uns nicht üblich sei, sich Dinge auszuborgen. Dazu kommt es jedoch nicht. Frau M. kündigt, ohne je aus dem Krankenstand zurückgekommen zu sein.

Nr. 4 von B. Lehr

Karl war nicht bei der Supervision dabei, nicht mehr. Er wollte weg von dieser Supervisionsgruppe, er hat sich gegen den Protest mancher Teammitglieder verabschiedet. Natürlich ging es bei der nächsten Supervision nach ein paar taktvollen Umwegen um Karl.

Er spräche nicht mit ihnen oder nur ganz wenig, bzw. eigentlich nur mehr mit Ralf und mit dem wahrscheinlich nur, weil er ihn in Ruhe lässt. Er sei viel krank, nun schon wieder, er sagt er habe viel zu tun. Sie, die SozialarbeiterInnen hätten aber sehr gerne gewusst, wie es den KlientInnen, mit denen sie schließlich arbeiten müssten, in Karls zusätzlichen, die Arbeitsvermittlung betreffenden Betreuung, ginge.

In den Äußerungen war Ärger, Wut und Frust und, wie immer man diese Gefühlszustände nennt, zu vernehmen. Einzig Ralf schien ruhig und nachdenklich.

"Wenn ich Kurt wäre", sagte ich," würde ich dir wahrscheinlich auch eher aus dem Weg gehen und vielleicht noch zu Ralf, denn es könnte sein, dass ich mir anhören müsste, wie unfähig ich eigentlich bin". Sie, Ursula, lächelte mich an. "Ja sicher", sagt sie.

"Du willst also, dass Karl sich ändert. Du sagst es nicht direkt, aber durch viele Blumen. Und je mehr er das merkt, desto weniger will er mit dir zu tun haben, desto mehr meidet er dich. Was wäre, wenn Karl wirklich nicht anders kann? Wenn seine Fähigkeiten begrenzt sind? Wenn er nicht aufnahmefähiger ist, weil es sein Organismus, seine Ausbildung oder was immer auch nicht mehr zulassen? Was wenn er schon am Plafond ist?"

"Dann müsste ich anders handeln", sagt Ursula nachdenklich, "dann müsste ich anders handeln." Einmal betonte sie "ich" einmal hob sie "anders" hervor. "Aber warum dürfte ich ihm nicht sagen, was er falsch macht?" fragt sie daraufhin.

"Es steht nirgends, dass du ihm das nicht sagen dürftest. Mich würde höchstens interessieren wie du ihm das sagst und wie oft du es ihm sagst."

Und dann fiel mir eine alte Geschichte ein, die ich zu erzählen begann, die mir vor langer Zeit auch oft erzählt, eigentlich vorgelesen wurde: Die wesentlichen Sätze, die ich noch in Erinnerung habe: Wenn dich einer ärgert, dann sag ihm das und verzeih es ihm und wenn er dich wieder ärgert, dann sag es ihm wieder und verzeih es ihm gleichzeitig. Und wenn er es wieder tut? fragten sie ihn. Dann verzeih ihm wieder. Wie oft denn Meister soll man jemanden verzeihen? Der Meister sah sie an und sagte: Sieben mal siebenundsiebzig Mal.

"Es gibt also eine Begrenzung, wie oft du ihm etwas sagen wirst, und zwar in einem Ton, wo er verstehen könnte, dass du einsiehst, dass er sein Maximalstes und Bestes getan hat, du aber doch etwas Anderes wünscht. Mit größter Wahrscheinlichkeit genügen ein paar Mal."
Ursula lächelte. Am Ende der Supervision, beim Weggehen, sagte mir Ralf zu meiner Überraschung, dass er in dieser Supervision viel gelernt habe.

Nr. 5 von W. Milowiz

Ein paar Freunde und ich standen abends nach einer Kinovorstellung beim Kinoausgang zusammen, um zu besprechen, was wir noch unternehmen wollten.
Da kam ein eher kleiner, etwas schäbig gekleideter und unrasierter Mann vorbei, blieb bei unserer Runde stehen und begann, alles, was wir sagten, mit provokanten Äußerungen, wie etwa "der red' an Schaß", "bringt's eh nix z'samm!" und ähnlichem, zu kommentieren.
Wir reagierten zunächst alle so, als würden wir's nicht hören, in der Hoffnung, der Gute werde bald wieder seine Wege gehen, aber der blieb hartnäckig, und in unserer Runde wuchs die Unruhe.
Dann, nach einiger Zeit drehte ich mich um zu ihm, während die anderen weiter redeten, und fragte ihn ganz ruhig, ob er Streit haben wolle. Seine Antwort entsprach seinem bisherigen Verhalten: Mit leicht drohendem Unterton sagte er: "Vielleicht?".
Ich antwortete kurz, weiter in normalem Tonfall: "Aha. Wir nämlich nicht!" und drehte mich wieder um. Der Mann sagte nichts, stand noch kurz da und ging dann weiter. Und wir setzten unser Gespräch fort.

Unsere Vereinszeitschrift BASYS erscheint zweimal pro Jahr und wird an alle Mitglieder des Vereins verschickt.

Sie bringt neben den Vereinsnachrichten wie Einladung zur Generalversammlung und Protokoll der Generalversammlung aktuelles Vereinsgeschehen, Pläne und Ideen des Vorstandes und von Mitgliedern sowie einen Terminkalender, in dem die nächsten Termine der Arbeitsgruppen und Fortbildungstermine zu finden sind. Vor allem aber bringt sie Artikel zur systemischen Theorie und Praxis.

Ein Großer Teil der Texte, die Sie auf dieser Homepage finden, wurde in unserer Zeitschrift (meist zum ersten Mal) veröffentlicht.

Eine Liste aller bisher (Seit 1996) in BASYS erschienenen Artikel finden Sie hier.

Und hier eine Übersicht über alle bisherigen Rezensionen.

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